Nas 443 empresas que responderam à pesquisa de referência sobre treinamento e desenvolvimento no Brasil, a média foi de 26 horas de treinamento por pessoa no ano e R$ 1.199 gastos por cabeça nisso. Em quase nove de cada dez casos, ninguém voltou depois para ver se o trabalho mudou. A figura abaixo é o achado central dessa pesquisa em cinco barras.
A leitura fácil dessa figura é "as empresas não medem". A leitura útil é outra: a avaliação não cai no terceiro degrau por preguiça de medir — ela cai porque não havia nada combinado para ser observado. Ninguém consegue verificar, três meses depois, se a pessoa aplicou um conteúdo quando o desenho do treinamento nunca disse o que ela deveria fazer diferente, em que prazo, e quem olharia. O nível 1 é medido em 71% dos casos porque o formulário de reação é a única coisa que já existe pronta quando a sala esvazia.
Este post inverte a ordem de montagem. Em vez de escolher um conteúdo e torcer para que ele pegue, a trilha de aprendizagem é escrita da direita para a esquerda: primeiro a evidência que alguém vai observar, depois a prática que produz essa evidência, depois o conteúdo mínimo que a prática exige e só então a lacuna que originou tudo. No meio do caminho tem o número de T&D que você não deveria levar para uma reunião, o método em quatro colunas e uma trilha completa — as doze primeiras semanas de quem acabou de virar gestor — escrita por extenso, pronta para copiar e adaptar.
26 horas, R$ 1.199 e um profissional de T&D para cada 648 pessoas
O retrato mais recente do treinamento corporativo brasileiro é a Pesquisa Panorama do Treinamento no Brasil, feita pela ABTD em parceria com a Integração Escola de Negócios e a Carvalho & Melo. A edição 2025/2026 reúne 443 empresas respondentes, com mais de oitenta indicadores. (Um detalhe que diz muito sobre como esses dados circulam: as reproduções divergem ao numerar essa edição — umas a chamam de 19ª, outras de 20ª, e a própria associação a apresenta como a edição dos vinte anos da pesquisa, que é outra contagem ainda. Por isso este post cita o ano da edição e nunca o número dela.) Estes são os que mudam uma decisão de planejamento:
| Indicador | Edição 2025/2026 | Como ler |
|---|---|---|
| Horas de treinamento por colaborador, por ano | 26 h | Acima da média histórica de dez anos, que a própria pesquisa põe em 21 h. Numa jornada de oito horas, são 3,25 dias úteis por ano, ou meia hora por semana — as duas contas são minhas, e servem para dimensionar: a trilha compete com a agenda, não com o orçamento. |
| Investimento por colaborador, por ano | R$ 1.199 | Equivale a 1,70% da folha de pagamento anual. Dividido pelas 26 horas, dá R$ 46,12 por hora de treinamento por pessoa — outra conta minha, e um número que costuma surpreender quem imagina que o custo está no conteúdo. |
| Tamanho da equipe de T&D | 1 profissional para cada 648 colaboradores | É a linha que explica por que "acompanhar a aplicação" não acontece por esforço individual. Numa empresa de 650 pessoas, uma pessoa sozinha não observa comportamento em campo: ou o gestor observa, ou ninguém observa. |
| Absenteísmo nos treinamentos | 13% | Pouco mais de um em cada oito inscritos não aparece. Ainda é uma medida de presença, não de aplicação — mas é o único indicador da lista que já mede comportamento, e a maioria das empresas o tem de graça na lista de presença. |
| Distribuição do orçamento por público | 51% para líderes, 49% para não líderes | Metade do dinheiro vai para quem é minoria no quadro. É uma escolha defensável — liderança tem efeito multiplicador —, mas ela precisa ser dita como escolha, e não descoberta no fim do ano. |
| Uso de IA para criar conteúdo | 69% (era 8% em 2024) | O salto de um ano para outro é a mudança mais brusca de toda a pesquisa. Produzir conteúdo deixou de ser o gargalo — o que barateia exatamente a etapa que já não era o problema. |
Fonte dos valores da coluna do meio: Pesquisa Panorama do Treinamento no Brasil 2025/2026 (ABTD / Integração / Carvalho & Melo), lida em quatro reproduções independentes que concordam entre si — o relatório completo é distribuído mediante cadastro. As reproduções não publicam o período de campo nem o método de amostragem, e a amostra é autosselecionada: são empresas que decidiram responder, provavelmente as que têm T&D mais estruturado. Trate os números como o retrato do lado organizado do mercado, não como média nacional.
Junte as duas primeiras linhas com a figura da abertura e o problema aparece inteiro: compra-se meia hora de treinamento por semana, por pessoa, a R$ 46 a hora, e a pergunta "isso mudou alguma coisa no trabalho?" é feita em pouco mais de um décimo dos casos. Dito de outro jeito, e sem supor nada sobre quem avalia o quê: a pergunta "você gostou?" é feita cerca de seis vezes e meia mais do que a pergunta "você usou?". Não é um problema de ferramenta de avaliação. É um problema de desenho.
A mesma pesquisa mostra que a estrutura existe: 61% das empresas respondentes dizem ter universidade corporativa e 95% declaram ter onboarding estruturado. Ou seja, o que falta não é lugar para pendurar a trilha de aprendizagem, nem gente disposta a comprar conteúdo. Falta a coluna que transforma conteúdo em comportamento observado — e ela não se compra, se combina. Vale a mesma ressalva de amostra: são empresas que escolheram responder a uma pesquisa de T&D, o que puxa esses percentuais para cima.
O número que você não deve levar para a reunião
Quem procura munição para defender orçamento de T&D encontra, em dois minutos de busca, a frase de que "apenas 10% do que se aprende em treinamento é aplicado no trabalho". Ela aparece em apresentação de fornecedor, em artigo acadêmico e em post de LinkedIn. Vale saber de onde ela vem antes de repeti-la.
Os 10% nunca foram uma medição. Fui atrás do artigo original e ele está aberto: The Problem of Transfer Calls for Partnership, de David L. Georgenson, publicado no Training and Development Journal de outubro de 1982, páginas 75 a 78. O texto abre assim, em tradução literal: "Quantas vezes você já ouviu diretores de treinamento dizerem: […] 'Eu estimaria que apenas 10 por cento do conteúdo apresentado em sala de aula se reflete em mudança de comportamento no trabalho'". É uma fala hipotética, posta na boca de um profissional genérico para abrir o argumento — sem estudo, sem amostra e sem citação, e o autor nem pretendia outra coisa. Em 2001, Fitzpatrick documentou o caso em The Strange Case of the Transfer of Training Estimate: décadas de literatura passaram a citar a frase como se fosse achado empírico. Levar esse número para uma reunião é arriscar que alguém vá conferir — e, quando conferirem, o que cai não é o número, é você.
Vale ler o resto daquele artigo, porque a ironia é grande. Depois da frase que virou estatística de apresentação, Georgenson argumenta que, entre todos os fatores que influenciam o uso da habilidade aprendida, "nenhum tem tanto impacto sobre o treinando quanto o seu gestor imediato" — e propõe um teste para aprovar ou reprovar um curso: a pessoa tem de conseguir voltar ao posto de trabalho e usar o que aprendeu em até 24 horas, e esse uso tem de produzir melhora imediata de desempenho, medida por uma mudança em lucro, rotatividade, vendas ou qualidade. Ou seja: o texto que o mercado cita há quatro décadas pelo número errado dizia, no corpo, quase exatamente o que a meta-análise mediria 28 anos depois — e é também o método deste post, com outras palavras.
O contraponto empírico mais citado veio de Saks e Belcourt, em 2006, num levantamento com 150 organizações: a aplicação do que foi treinado estaria em 62% logo após o treinamento, 44% seis meses depois e 34% um ano depois. Números bem mais altos — e que também pedem cuidado, por três motivos que convém dizer antes que alguém os diga por você. Primeiro, o estudo é de 2006 e não é brasileiro. Segundo, as reproduções acadêmicas divergem sobre o que exatamente foi medido: umas descrevem os percentuais como proporção do conteúdo aplicado, outras como proporção de funcionários que aplicam. São afirmações diferentes, e a diferença não é detalhe. Terceiro, e mais importante: quem forneceu as estimativas foram os próprios profissionais de treinamento das organizações pesquisadas.
Esse terceiro ponto não tem tamanho medido para este caso — ninguém calculou o quanto um "62%" estimado pelo dono do programa está acima do real. O que existe é um precedente sobre o preço de deixar a mesma fonte responder pelas duas pontas, e ele vem da meta-análise de Blume, Ford, Baldwin e Huang, publicada no Journal of Management em 2010 sobre 89 estudos empíricos. Ali o desenho é outro — quem responde é o próprio treinando, sobre si mesmo, no mesmo momento —, e o efeito aparece nas correlações, não nos níveis: entre ambiente de trabalho e transferência, a correlação foi de 0,54 quando o treinando avaliava as duas pontas e de 0,23 quando as fontes eram independentes. O mesmo padrão em motivação (0,41 contra 0,23), com inflação típica de 0,20 a 0,30 em toda a literatura. Traduzindo com cuidado: medir aplicação perguntando a quem aplicou não é uma medida ruim, é uma medida que não se pode cruzar com nada relatado pela mesma fonte — qualquer relação que você calcular com ela virá maior do que é, e, nas correlações em que isso foi medido, o excesso é da mesma ordem de grandeza do efeito que se queria observar. Se essa lógica vale para estimativa fornecida pelo profissional de T&D é uma suposição razoável, não um número.
Da mesma meta-análise sai o achado que sustenta o resto deste post. Separando os treinamentos de habilidade fechada (um procedimento com resposta certa: um sistema novo, uma norma) dos de habilidade aberta (liderança, negociação, comunicação, onde não existe uma única resposta correta), o ambiente de trabalho se correlaciona com a transferência a 0,26 nas habilidades abertas e a 0,04 nas fechadas. Entre os componentes desse ambiente, o clima de transferência aparece em 0,27 e o apoio do gestor imediato em 0,31, contra 0,14 do apoio dos colegas — os próprios autores ressalvam que as duas últimas estimativas vêm de poucos estudos. A leitura prática é dura e simples: num treinamento de liderança, o que o gestor da pessoa faz depois pesa mais do que a qualidade do conteúdo. Se ele não está no desenho, o desenho está incompleto.
O que fazer com isso na prática. Não cite os 10%. Não cite o 62% como se fosse a sua taxa. Meça a sua, com duas regras que saem direto da meta-análise. A primeira: quem observa a aplicação não pode ser quem aplicou. Os autores compararam as duas leituras e acharam correlações apenas modestas entre o que outras pessoas relatam sobre a aplicação de alguém e o que essa pessoa relata sobre si — do mesmo tamanho, dizem eles, da divergência conhecida entre autoavaliação e avaliação do gestor no desempenho. As duas leituras não se substituem. A segunda: a observação precisa de uma data marcada — a mesma meta-análise encontrou que a relação entre o que se aprendeu e o que se transfere enfraquece conforme aumenta o intervalo entre o treinamento e a medida, e o levantamento de 2006 mostra a aplicação caindo de 62% para 34% ao longo de um ano. Uma medida sem data não diz de quando ela é.
Projeto reverso: a trilha de aprendizagem se escreve da direita para a esquerda
Uma trilha de aprendizagem tem quatro colunas. Quase todo mundo as preenche na ordem em que elas acontecem — e é por isso que a última quase nunca é preenchida: quando o projeto chega na evidência, o orçamento acabou, o trimestre virou e o assunto já é outro. O projeto reverso preenche as mesmas quatro colunas na ordem contrária.
| Coluna | A pergunta que ela responde | Ordem em que acontece | Ordem em que se escreve |
|---|---|---|---|
| Lacuna | Que comportamento observado hoje está custando caro? | 1ª | 4ª |
| Conteúdo | Qual é o mínimo que a pessoa precisa saber para fazer diferente? | 2ª | 3ª |
| Prática | O que ela vai fazer, no trabalho real, nas próximas duas semanas? | 3ª | 2ª |
| Evidência | O que outra pessoa vai ver, em que data, e onde isso fica registrado? | 4ª | 1ª |
Escrever a evidência primeiro parece um preciosismo de método, mas muda três decisões de uma vez. Muda o conteúdo, porque um curso de oito horas raramente sobrevive à pergunta "o que dele aparece na evidência?" — quase sempre sobra uma hora e meia de essencial. Muda o calendário, porque a data da observação precisa caber no ciclo de trabalho de quem vai observar. E muda o dono: alguém tem de estar nomeado na primeira coluna que você escreve, e esse alguém quase nunca é o RH.
O que conta como evidência
"A pessoa aplicou" não é evidência; é conclusão. Evidência é o fato bruto que sustenta a conclusão, e ele precisa dos quatro atributos abaixo. Se faltar um, o que você tem é uma impressão — e impressão é justamente o que a meta-análise mostra inflar.
- Observável por outra pessoa. "Me sinto mais seguro para dar feedback" é autoavaliação. "Conduziu as três conversas de feedback da equipe no prazo combinado" é observação. A primeira serve para medir confiança; a segunda, para medir comportamento.
- Tem data. Sem data marcada, a evidência é coletada quando alguém lembra — e quem lembra é quem gostou. A data também é o que permite comparar a mesma pessoa em dois momentos, que é a única comparação honesta que você vai conseguir com amostras pequenas.
- Deixa artefato. Um roteiro preenchido, uma ata, um plano publicado, uma gravação, um scorecard. Artefato é o que sobrevive à troca de gestor e ao esquecimento — e o que permite que uma terceira pessoa reveja o julgamento.
- Tem um verificador nomeado. Não "a liderança", não "o RH": um nome. A pergunta de controle é simples e incômoda — se essa pessoa sair de férias na semana da observação, quem olha?
Vale dizer o que a evidência não precisa ser: perfeita, quantitativa ou comparável entre pessoas diferentes. Uma trilha de dez pessoas não vai produzir significância estatística e não precisa. O que ela precisa produzir é uma afirmação verificável por alguém que não seja o aluno — que já é infinitamente mais do que uma nota 4,7 de satisfação.
De onde vem a lacuna, ou o LNT que não é formulário
Sobra a quarta coluna, a última a ser escrita e a primeira a existir. O levantamento de necessidades de treinamento — o LNT — costuma ser feito como enquete: pergunta-se às pessoas que curso elas gostariam de fazer e monta-se o catálogo do ano com as respostas mais votadas. O problema desse desenho é que ele coleta interesse, que é uma informação legítima e completamente diferente de lacuna. Uma lacuna é um comportamento observado, num lugar específico, que já está custando alguma coisa. Quatro fontes dela já existem na sua empresa e não exigem nenhuma pesquisa nova:
- O ciclo de desempenho. Não as notas, mas as justificativas: o mesmo comentário repetido em avaliações de pessoas diferentes do mesmo time é uma lacuna coletiva disfarçada de problema individual. A leitura por 9box ajuda a separar quem precisa de trilha de quem precisa de outra coisa.
- A descrição do cargo confrontada com a realidade. Se o documento diz que a pessoa conduz reuniões de acompanhamento e ninguém conduz, você achou a lacuna — e talvez tenha achado, em vez dela, uma descrição errada. As duas descobertas valem o exercício; a anatomia de uma descrição de cargo mostra onde esse confronto costuma travar.
- O que a pesquisa de clima já disse. Comentários abertos sobre liderança, dados por pessoas diferentes, sobre gestores diferentes, no mesmo trimestre — isso é diagnóstico de necessidade, não reclamação. A leitura de clima e eNPS mostra como distinguir sinal de ruído numa base pequena.
- Os números que doem. Uma área com rotatividade muito acima das outras, ou com metas que não fecham há dois ciclos, aponta para um conjunto de comportamentos — e o treinamento é uma das intervenções possíveis, não a única. Se a causa for carga, processo ou salário, nenhuma trilha resolve, e é melhor descobrir isso antes de comprar conteúdo.
O teste final do LNT é o mesmo do resto do método: cada necessidade levantada precisa vir com o sintoma que a denunciou. Necessidade sem sintoma é preferência — e preferência é ótimo insumo para o catálogo opcional, mas não para a trilha obrigatória de um público específico.
A trilha completa: as doze primeiras semanas de quem virou gestor
Escolhi este público de propósito. Promover o melhor técnico a gestor sem nenhuma trilha é a decisão de desenvolvimento mais comum e mais cara que uma empresa toma, e é exatamente o caso de habilidade aberta em que a meta-análise diz que o ambiente pesa mais que o conteúdo. Os cinco módulos abaixo cabem em doze semanas e nove horas de conteúdo. Vale comparar direito: as 26 horas anuais das respondentes, distribuídas em doze semanas, dariam 6 horas — a trilha entrega 9, ou seja, três horas a mais do que a média na mesma janela, 50% acima, e ainda assim o conteúdo é a parte barata. O que custa é a prática, e ela não aparece em nenhuma contagem de horas de treinamento.
Cada módulo está escrito nas quatro colunas, na ordem reversa em que foram preenchidas: a evidência aparece primeiro na leitura porque foi a primeira a ser decidida. Adapte os prazos ao seu ciclo; mantenha a estrutura. E note uma coisa que um modelo publicado não consegue fazer por você: onde aqui está escrito "o chefe do gestor" ou "o parceiro de RH", o seu documento tem de trazer um nome próprio. Papel não verifica evidência; pessoa verifica.
Semanas 1 e 2
Módulo 1 — O trabalho mudou de objeto
- Evidência
- Na semana 2, existe uma lista das entregas que o gestor deixou de fazer pessoalmente e de quem as assumiu. Quem verifica: o chefe do gestor, confirmando que a lista bate com o que ele observa no time. Artefato: a lista, anexada ao plano de desenvolvimento.
- Prática
- Delegar duas entregas técnicas que ainda estavam com ele e escrever, em uma linha cada, o critério de pronto que passou junto.
- Conteúdo
- 1 h. O que muda quando o resultado passa a ser produzido por outras pessoas — e por que a competência técnica que gerou a promoção vira, sem aviso, o principal risco do cargo. Leitura de apoio: liderança sem cargo e cargo sem liderança, que separa os dois papéis que a promoção mistura.
- Lacuna
- O gestor recém-promovido continua sendo o melhor executor do time e segue executando. O sintoma que aparece primeiro: ele é gargalo em duas ou três entregas e ninguém da equipe teve chance de errar sozinho.
Semanas 3 e 4
Módulo 2 — A conversa individual que não é atualização de status
- Evidência
- Na semana 4, existem duas 1:1 registradas com cada liderado, cada uma com pelo menos um item de acompanhamento que sobreviveu de uma para a outra. Quem verifica: o parceiro de RH do time, olhando os registros.
- Prática
- Nas duas semanas do módulo, uma conversa por semana com cada pessoa — é a cadência de aprendizado, não a de regime; depois dela, quinzenal basta. Roteiro fixo e combinados registrados no mesmo lugar toda vez.
- Conteúdo
- 2 h. Estrutura de uma conversa de desenvolvimento, o que nunca deve entrar nela e como fechar combinados que sobrevivem à semana seguinte — o roteiro de 1:1 serve como material do módulo inteiro.
- Lacuna
- As conversas individuais existem, mas são reunião de status disfarçada: falam do que está atrasado e nunca do que a pessoa quer aprender. Sintoma: ninguém da equipe sabe dizer qual é o próximo passo de carreira dela.
Semanas 5 e 6
Módulo 3 — Feedback que descreve comportamento
- Evidência
- Na semana 6, há três registros de feedback escritos pelo gestor, cada um nomeando uma situação, um comportamento observado e o efeito dele. Quem verifica: o parceiro de RH lê os três e devolve, por escrito, quais passariam num teste simples — a pessoa citada reconheceria a cena descrita?
- Prática
- Dar e registrar três feedbacks, sendo pelo menos um sobre algo que precisa mudar. Registrar no dia, não no fim do mês.
- Conteúdo
- 2 h. A diferença entre julgamento e descrição, e por que o feedback que chega junto do evento custa menos do que o que espera o ciclo formal — detalhado no guia de feedback contínuo.
- Lacuna
- O feedback só acontece na avaliação de desempenho, seis meses depois do fato, e vem em forma de adjetivo ("proativo", "difícil"). Sintoma: nas avaliações, as notas surpreendem quem as recebe.
Semanas 7 a 9
Módulo 4 — Combinar resultado, e não tarefa
- Evidência
- Na semana 9, a equipe tem um objetivo publicado com dois ou três resultados-chave, cada um com ponto de partida, alvo, data e dono nomeado. Quem verifica: o chefe do gestor, na revisão de ciclo, com uma pergunta só — se este resultado-chave mexer, o objetivo anda?
- Prática
- Escrever o objetivo do time com a equipe junto, em uma hora, e defender a escolha dos indicadores na reunião de revisão.
- Conteúdo
- 2 h. Como redigir resultado-chave que não é tarefa disfarçada (guia de OKR na prática) e como separar o que é meta do que é indicador de acompanhamento, que é onde a maioria dos painéis se perde — a triagem está em KPI e OKR, como classificar os indicadores.
- Lacuna
- O time trabalha por demanda que chega, sem nenhum resultado combinado para o trimestre. Sintoma: perguntado sobre a prioridade do mês, cada pessoa da equipe responde uma coisa diferente.
Semanas 10 a 12
Módulo 5 — Desenvolver quem está no time
- Evidência
- Na semana 12, cada pessoa da equipe tem um plano de desenvolvimento com ao menos uma ação com prazo nos próximos 60 dias, e o gestor registrou pelo menos um reconhecimento nominal de algo concreto. Quem verifica: o parceiro de RH do time conta os planos com ação vigente; o chefe do gestor lê dois deles por amostragem.
- Prática
- Construir os planos nas 1:1 das semanas 10 e 11 — não escrevê-los sozinho no domingo — e registrar um reconhecimento por escrito, com o fato que o motivou.
- Conteúdo
- 2 h. Como transformar uma conversa de carreira em plano com ação, prazo e evidência (PDI em seis módulos) e por que a cobertura importa mais que o palco quando o assunto é reconhecimento.
- Lacuna
- Desenvolvimento é assunto de uma vez por ano, quando o RH cobra. Sintoma: o plano de desenvolvimento da equipe inteira foi criado na mesma semana e nenhuma ação tem data.
Repare no que não está na trilha. Não há módulo de "comunicação assertiva", não há teste de perfil comportamental e não há palestra de abertura. Não porque sejam ruins, mas porque nenhum deles passou pelo filtro da primeira coluna: eu não consegui escrever, para nenhum dos três, uma evidência que fosse observável por outra pessoa, tivesse data, deixasse artefato e coubesse num verificador — e é no quarto atributo que os três caem mais feio: quem confere que a comunicação de alguém ficou assertiva? Quando o filtro derruba um item favorito, o problema em geral não é o tema — é que ele foi pedido como conteúdo antes de alguém dizer que comportamento deveria mudar.
Repare também no que a trilha importa de fora: quase todo módulo se apoia num ritual que a empresa já deveria ter (1:1, feedback, ciclo de metas, plano de desenvolvimento). Trilha boa não inventa rotina nova; ela usa a rotina existente como campo de prática. É por isso que ela é barata e é por isso que ela sobrevive ao trimestre seguinte. Se um desses rituais não existe na sua empresa, o módulo correspondente vira um projeto separado — e aí vale desenhar esse processo primeiro, do jeito que os primeiros 90 dias de um novo colaborador são desenhados, em vez de pendurá-lo na trilha.
Antes de comprar conteúdo
Veja se a trilha tem onde se apoiar
O diagnóstico de maturidade em gestão de pessoas são oito perguntas e uns 90 segundos, sem cartão e sem instalar nada. Duas delas decidem se uma trilha tem chão: se existe plano de desenvolvimento individual — e para quem — e se a trilha de carreira está publicada com níveis e critérios. Antes da nota vem um formulário (nome, e-mail profissional, tamanho da empresa e cargo); depois dele aparecem a pontuação nas quatro frentes, uma delas desenvolvimento, a mais frágil apontada, e o Kit de Implantação de OKRs em PDF.
Como a Spire faz
Uma trilha desenhada assim precisa de um lugar onde a ação com prazo e o artefato de evidência fiquem juntos, visíveis para três pessoas: quem faz, quem lidera e quem acompanha do lado do RH. Na Spire esse lugar é o módulo de PDI, e vale descrever o que ele faz hoje com alguma precisão, porque a distância entre "o sistema guarda" e "o sistema garante" é exatamente o assunto deste post.
Um plano pertence a uma pessoa e contém objetivos; cada objetivo contém ações. A ação tem título, descrição, prazo, situação e anexos — link, vídeo ou arquivo —, e é no anexo que o artefato de evidência cabe: a lista de entregas delegadas do módulo 1, o roteiro de 1:1 preenchido, o print do objetivo publicado. Desde setembro de 2026, ao abrir um plano o que aparece é um quadro com três colunas — A fazer, Em andamento e Concluídas —, agrupado por objetivo, com a ação de prazo mais próximo marcada como "próxima ação" e as atrasadas destacadas. Há um recorte de foco desta semana, com os próximos sete dias mais o que já venceu, e três escopos de navegação: os planos da própria pessoa, os de quem ela lidera — diretos e indiretos — e, para quem tem permissão administrativa, todos os planos do tenant.
O acompanhamento agregado responde às perguntas que um RH de uma pessoa para 648 precisa responder sem abrir plano por plano: quantas pessoas têm plano ativo e que fatia do quadro isso representa, qual a taxa de conclusão das ações, quantas ações estão atrasadas e como os planos se distribuem por categoria — técnico, comportamental, liderança ou carreira. É o mais perto que o produto chega, hoje, de medir cobertura de desenvolvimento — com duas leituras a conferir antes de usar o número numa reunião: um plano ainda em rascunho já conta como ativo nessa contagem, e o denominador são os colaboradores ativos do tipo "empregado", não todo mundo que tem cadastro. Ao lado disso, o catálogo de cursos entrega a parte de conteúdo com progresso por aula, quiz e certificado. Para o reconhecimento do módulo 5 há dois lugares diferentes, e a diferença é de permissão: o mural de celebrações é aberto — qualquer pessoa da conta publica, comenta e reage, inclusive o gestor direto —, enquanto conceder uma conquista exige o conjunto completo de permissões de administrador. A conquista é o registro mais forte: grava data, quem concedeu, comentário e um endereço de evidência, que é o único campo do produto a usar essa palavra. Ele pertence ao marco, não à ação do plano.
O que ele não faz
- A ação não tem dono próprio nem verificador. O dono é o plano, e é o avatar dele que aparece em toda ação do quadro. A pessoa que vai observar a evidência — o quarto atributo da seção anterior — não tem campo: hoje ela é combinada por fora e, se você quiser que fique registrado, escreva o nome no título ou na descrição da ação.
- Nada avisa que o prazo chegou. A data de vencimento existe, a ação atrasada fica marcada em laranja na tela e entra na contagem de atrasadas — mas não há notificação nem lembrete automático de PDI, no aplicativo ou por e-mail. Quem não abrir a tela não fica sabendo.
- Não existe vínculo entre ação e curso. Concluir um curso do catálogo não conclui a ação correspondente do plano, e a ação não sabe que o curso existe. O elo, hoje, é um anexo de link colado à mão.
- O catálogo de cursos é da Spire, não da sua empresa. Os cursos são autorados centralmente e o mesmo catálogo serve a todo mundo; não há autoria de curso por empresa. Para conteúdo próprio, a trilha aponta para onde ele já mora — um link, um vídeo, um arquivo anexado à ação.
- Na ação do plano, evidência não é um tipo de campo. O anexo é livre: nada distingue "print de um dashboard" de "documento que outra pessoa validou" — o campo de evidência que existe é o da conquista, que é outro objeto. Essa disciplina continua sendo do método, não do sistema — e é por isso que este post gasta uma seção inteira definindo o que conta como evidência.
- O selo de "próxima ação" é o prazo mais próximo — e, se nenhuma ação tiver prazo, ele cai na primeira da fila. Num plano sem datas o quadro continua bonito e para de informar: nada fica atrasado, nada é próximo. A data é o que faz o resto funcionar.
- PDI e Cursos são módulos opcionais, desligados por padrão e habilitados por quem administra a conta; Cursos depende, além disso, de um interruptor global da Spire, e enquanto ele estiver fechado o módulo nem aparece na lista de funcionalidades do seu ambiente. Antes de desenhar a trilha em cima deles, confirme que estão ligados.
Conversa de 20 minutos, ao vivo
Traga o que já está escrito em algum lugar
Nada de apresentação pronta: a chamada começa por onde as suas metas, avaliações e conversas individuais moram hoje e quem as mantém. Depois abrimos a Spire e digitamos, ali na hora, os objetivos que você já tem anotados em alguma planilha. O último item da pauta é a proposta, com o preço real para o seu número de pessoas — e, se não fizer sentido, dizemos isso e você fica com o que foi montado. Respondemos em um dia útil com dois ou três horários.
Perguntas frequentes
Qual é a diferença entre trilha de aprendizagem e um curso?
O curso é conteúdo; a trilha é uma sequência de conteúdo, prática e evidência com prazos e donos. A diferença prática aparece quando alguém pergunta "terminou?": num curso, a resposta é a conclusão da última aula; numa trilha, é a última evidência observada por outra pessoa. Uma trilha pode até usar zero curso — o módulo 1 deste post se resolve com uma hora de leitura e uma conversa.
O que é LNT, o levantamento de necessidades de treinamento?
É a etapa que descobre quais lacunas existem antes de decidir qualquer conteúdo. No método deste post, ela é a quarta coluna a ser escrita, mas a primeira a acontecer — e a seção sobre de onde vem a lacuna lista as quatro fontes que já existem na empresa antes de qualquer pesquisa nova. Quanto à cadência: um LNT anual casa com o orçamento, mas atrasa demais para um público que muda no meio do ano, como o de gestores recém-promovidos. O arranjo que costuma funcionar é anual para o volume e contínuo para o gatilho — toda promoção a gestor abre uma turma, independentemente do calendário.
Quantas horas de treinamento por ano são suficientes?
A média das 443 empresas que responderam à edição 2025/2026 da Pesquisa Panorama é de 26 horas por colaborador ao ano, contra 21 na média histórica de dez anos. "Suficiente" não sai dessa conta, porque a hora é insumo e não resultado — duas empresas com 26 horas podem ter aplicação completamente diferente. Use a média para dimensionar agenda e orçamento; use a evidência de aplicação para saber se está funcionando.
Como medir ROI de treinamento?
Antes de tentar, note que apenas cerca de 1% dos casos chega lá entre as empresas respondentes — e não é por incompetência. Para isolar o efeito do treinamento num indicador de negócio é preciso um grupo de comparação e uma janela de tempo em que nada relevante mude, e esses dois requisitos raramente existem numa empresa real. O passo com melhor relação entre custo e valor é o nível de aplicação: sair de 0 para 1 na coluna de evidência vale mais do que uma estimativa de retorno que ninguém sustenta numa reunião.
Os quatro níveis de avaliação ainda valem?
A escada de reação, aprendizado, aplicação e resultado continua sendo o vocabulário comum do setor, e é ela que a pesquisa brasileira usa. O que envelheceu foi tratá-la como uma escada a ser subida na ordem, do primeiro ao quarto degrau, à medida que o programa "amadurece" — na prática, o terceiro degrau é o que deveria ser decidido primeiro, no desenho, porque é o único que muda o que vai ser feito. Foi isso que este post chamou de projeto reverso.
E se o gestor não participar?
Trate isso como restrição de projeto, não como falta de vontade dele. Se o chefe do participante não puder verificar pelo menos uma evidência da trilha, existem três saídas honestas: encontrar outro verificador com contato real com o trabalho (um par sênior, o cliente interno), reduzir a trilha ao que o próprio participante consegue deixar registrado como artefato, ou adiar a turma até que a agenda dele caiba. A quarta saída — rodar mesmo assim e medir por autoavaliação — é a que produz relatório bonito e nenhuma informação. A justificativa de por que o entorno pesa tanto em liderança está nos coeficientes citados na seção sobre o mito dos 10%, com a ressalva de que a estimativa específica do apoio do gestor vem de poucos estudos.
Trilha para quem trabalha remoto muda alguma coisa?
Muda o tipo de artefato, não o método. Evidência presencial costuma ser observação direta; a distância força o registro escrito — a ata da 1:1, o objetivo publicado, o plano com ação datada —, que por acaso é mais auditável do que a observação presencial. O risco específico do remoto é confundir presença em chamada com prática: participar da sessão ao vivo continua sendo consumo de conteúdo, não aplicação.
Dá para usar IA para montar a trilha?
Para produzir conteúdo, sim, e o mercado já faz: o uso de IA na criação de conteúdo saltou de 8% para 69% em um ano entre as respondentes. O que a IA não resolve é a coluna da evidência, que depende de alguém da empresa aceitar observar e registrar. Se o seu gargalo era produzir material, ele acabou; se era a aplicação, ele continua inteiro. Sobre o que dá e o que não dá para delegar à máquina no RH, este blog tem um post inteiro e um treinamento em cinco módulos.
Fontes
- Pesquisa Panorama do Treinamento no Brasil 2025/2026 — ABTD, em parceria com a Integração Escola de Negócios e a Carvalho & Melo; edição 2025/2026, 443 empresas respondentes, mais de 80 indicadores. Origem dos valores de horas (26 h), investimento (R$ 1.199 e 1,70% da folha), equipe de T&D (1 para 648), absenteísmo em treinamento (13%), divisão do orçamento (51% líderes) e uso de IA (69%), além dos cinco percentuais de avaliação da figura de abertura. Ressalvas: o relatório completo é distribuído mediante cadastro e foi lido aqui por quatro reproduções independentes, que concordam nos números e divergem apenas na numeração da edição; nenhuma publica o período de campo ou o método de amostragem, e a amostra é autosselecionada. Os valores de universidade corporativa (61%) e onboarding estruturado (95%) aparecem em duas dessas reproduções.
- Georgenson, D. L. (1982), The Problem of Transfer Calls for Partnership, Training and Development Journal, outubro de 1982, p. 75–78 — origem da estimativa de que "10% do treinamento é transferido". Lido na íntegra no PDF do artigo original, publicado pela associação que edita a revista: a frase é uma fala hipotética atribuída a "diretores de treinamento", sem estudo, amostra ou citação, e o mesmo artigo afirma que nenhum fator pesa tanto quanto o gestor imediato e propõe o teste das 24 horas. O autor assina como gerente de desenvolvimento de produto da Xerox Learning Systems.
- Fitzpatrick, R. (2001), The Strange Case of the Transfer of Training Estimate, The Industrial-Organizational Psychologist 39(2) — o artigo que documenta a circulação dos 10% como se fosse achado empírico. Usado aqui para a proveniência do número, não para uma taxa alternativa.
- Saks, A. M. & Belcourt, M. (2006), Human Resource Management 45(4) — levantamento com 150 organizações; 62%, 44% e 34% de aplicação imediatamente, seis meses e um ano após o treinamento. Ressalvas: estimativas fornecidas pelos próprios profissionais de treinamento; reproduções acadêmicas divergem entre "proporção do conteúdo" e "proporção de pessoas"; o texto original está atrás de paywall e não foi aberto nesta rodada.
- Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T. & Huang, J. L. (2010), Transfer of Training: A Meta-Analytic Review, Journal of Management 36(4), 1065–1105 — meta-análise de 89 estudos, lida na íntegra no PDF do artigo. Origem de todos os coeficientes citados: ambiente e transferência 0,54 com fonte única contra 0,23 com fontes independentes; motivação 0,41 contra 0,23; clima de transferência 0,27; apoio do gestor 0,31 e apoio dos pares 0,14 (ambos com poucos estudos, ressalva dos próprios autores); ambiente e transferência 0,26 em habilidades abertas contra 0,04 nas fechadas. Ressalva: é de 2010, majoritariamente anglófona, e correlação não estabelece direção de causa.
A conversa de dez minutos que monta a trilha
O método inteiro cabe numa conversa curta entre quem cuida de desenvolvimento e o gestor do participante. A cena abaixo é ilustrativa — não é a transcrição de uma conversa real —, e serve para mostrar em que ordem as perguntas caem quando a evidência vem primeiro.
RH A Marina assume a equipe no dia 1º de outubro. O que você quer que esteja diferente no fim do trimestre?
Gestor Que ela não seja o gargalo de tudo, como eu fui no meu primeiro ano.
RH Como você vai ver que isso aconteceu? Quando eu te perguntar, o que você olha?
Gestor Olho se as entregas do time passaram por ela ou não. Duas ou três que hoje só ela sabe fazer.
RH Então a primeira evidência é uma lista: o que ela delegou e para quem, com o critério de pronto que passou junto. Você confirma que bate com o que viu. Em que data eu te pergunto isso?
Gestor Quatorze de outubro. Antes disso não dá tempo de nada acontecer.
RH Fechado: 14 de outubro, que é o fim da semana 2 da trilha, e o registro fica anexado ao plano dela.
Gestor Fecha. Mas ela nunca delegou nada. Vai precisar de ajuda.
RH Aí entra a prática e o conteúdo, nessa ordem: duas entregas delegadas de verdade nas duas primeiras semanas, e uma hora de leitura antes. O resto da trilha eu escrevo com a mesma pergunta que te fiz agora, módulo por módulo — e a lacuna, a gente só nomeia depois, quando já souber o que vai ser observado.
Três perguntas, nessa ordem: o que você quer que esteja diferente, como você vai ver, em que data. Em dez minutos elas desenham mais trilha do que um formulário com quarenta respostas, e por um motivo simples: cada resposta tem de caber numa pessoa, numa data e num artefato. Nenhuma delas aceita, como resposta, o nome de um curso.
