Existe uma planilha, em quase toda empresa, com uma coluna chamada "vagas aprovadas". Ela é somada ao quadro de hoje, o resultado vira a meta de dezembro, e o orçamento é feito em cima disso. A conta está errada por omissão: ela não tem o termo das pessoas que vão sair enquanto você contrata, não tem o número de vagas que precisam ficar abertas ao mesmo tempo para que isso aconteça, e não tem o tempo que cada cadeira passa vazia no meio do caminho. Três termos faltando numa soma de dois — e o erro sempre aparece no mesmo lugar: em dezembro.
O mercado formal brasileiro mostra o tamanho do termo que falta — ainda que na escala do país, e não na sua — porque a base dele é pública e mensal.
Mercado formal brasileiro · julho de 2026
O saldo do mês é 2,6% do volume contratado no mês.
Novo Caged de julho de 2026, divulgado pelo Ministério do Trabalho e Emprego em 28/08/2026. Em junho: 2.220.131 admissões, 2.074.970 desligamentos, saldo de 145.161 — 6,5% do contratado. A base conta vínculos celetistas, não pessoas, e inclui readmissões e contratos temporários.
O que esse 2,6% não é. Não é "97 de cada 100 contratações foram reposições": ninguém pareia, nessa base, cada admissão com um desligamento específico. O que o número diz é mais simples e mais duro — o estoque de vínculos cresceu 2,6% do que foi contratado no mês. E é um retrato do mercado inteiro, não da sua empresa: numa empresa em expansão real, uma fatia bem maior das contratações vira quadro novo; numa empresa estável, quase nenhuma. A proporção da sua casa só aparece quando você mede as suas duas séries, admissões e desligamentos, lado a lado. É exatamente isso que as quatro contas deste post fazem.
A intenção de contratar não é crescimento de quadro
Três medições recentes convivem, e é a distância entre elas que dá o assunto deste texto.
A primeira é de intenção. Na Pesquisa de Expectativa de Emprego do ManpowerGroup referente ao quarto trimestre de 2026, publicada em 8 de setembro de 2026, 62% dos empregadores brasileiros pesquisados dizem que vão aumentar as equipes entre outubro e dezembro. É uma declaração sobre o futuro, feita por quem decide — e a página consultada não publica o tamanho da amostra brasileira, então o número vale como intenção de quem respondeu, não como medida do universo de empregadores.
A segunda é de fluxo realizado. O Novo Caged fechou o primeiro semestre de 2026 com saldo de 921.645 vínculos, e a divulgação de julho, um mês depois, trouxe o acumulado de janeiro a julho em 972.203 — crescimento de 2,06% sobre o estoque do fim de 2025. Os dois números não se encaixam por soma: 972.203 menos os 58.568 de julho dá 913.635, ou seja, o primeiro semestre foi revisado para baixo em 8.010 vínculos entre uma divulgação e a outra. Isso é normal e é o primeiro aviso deste texto sobre planejamento: séries de pessoas são revisadas para trás, inclusive a sua. Em julho o estoque estava em 48.082.866 vínculos, e o saldo dos doze meses até ali (agosto de 2025 a julho de 2026) foi de 880.717, crescimento de 1,87% — esses percentuais são sobre o estoque inicial de cada janela, não sobre as admissões, ao contrário do 2,6% da conta armada no início deste texto. As reproduções da divulgação registram que esse primeiro semestre é o menor desde 2020 e cerca de 25% abaixo do mesmo período de 2025; essa comparação é da cobertura de imprensa, não um número que a divulgação de julho publique, e vale como contexto, não como medida.
A terceira é de intenção também, mas do outro lado da mesa. Em pesquisa da Robert Half divulgada em 18 de agosto de 2026 com 1.000 profissionais no Brasil, 47% pretendem buscar um novo emprego no segundo semestre — 16% já estão procurando e 31% planejam começar até o fim do ano.
Ninguém precisa somar essas três coisas, e somá-las seria um erro: são bases diferentes, perguntas diferentes e horizontes diferentes. O que elas fazem juntas é desenhar o terreno. De um lado, a maioria dos empregadores pesquisados diz que quer aumentar a equipe. Do outro, quase metade dos profissionais pesquisados declara que pretende procurar outro emprego neste semestre — dois terços deles ainda nem começaram a procurar (31 pontos dos 47), e intenção declarada não é pedido de demissão. No meio, um mercado que contrata mais de dois milhões de vínculos por mês e cresce, na média dos últimos doze meses, cerca de setenta e três mil. Planejar quadro nesse terreno somando vagas aprovadas é planejar a única parte que você controla e ignorar as três que decidem o resultado.
A boa notícia é que as três partes que faltam são aritmética simples. Nenhuma delas precisa de modelo estatístico, e todas podem ser feitas com dados que a sua empresa já tem.
As quatro contas do plano
As quatro usam o mesmo exemplo, para que dê para conferir cada passo: uma empresa com 120 pessoas hoje, que quer terminar o ano com 138 — crescimento líquido de 18 —, cuja taxa de saída é de 18% ao ano e cujo tempo entre abrir uma vaga e a pessoa começar é de 60 dias. Dois desses números saem do seu cadastro (o quadro de hoje e a taxa de saída), um sai do seu histórico de contratação (o tempo de preenchimento) e um não sai de lugar nenhum: o alvo de 138 é uma decisão de negócio, e é sobre ele que a seção "Onde este plano quebra na prática" termina. Nenhum dos três primeiros é chute, e nenhum deles é a média de mercado.
1. Quantas pessoas saem enquanto você contrata
Uma taxa de saída anual não se aplica ao quadro de hoje nem ao quadro de dezembro: ela se aplica ao quadro que existe ao longo do ano. Se o crescimento for aproximadamente regular, o quadro médio fica perto da média dos dois extremos — e essa é a aproximação usada aqui, declarada como aproximação e não como identidade.
saídas esperadas no período = taxa de saída anual × quadro médio do período
0,18 × (120 + 138) ÷ 2 = 0,18 × 129 = 23,2 pessoas
Vinte e três pessoas que a sua planilha de vagas aprovadas não menciona. Elas não aparecem porque cada uma delas é um evento individual, distribuído pelo ano, tratado pela operação como um caso — e nunca somado. A soma é o plano.
O valor sai com casa decimal de propósito. Ele é uma expectativa, não uma contagem: arredondar para 23 no meio da conta é o primeiro lugar onde um plano começa a perder alguém. E a taxa que entra aqui precisa ter o denominador declarado — a mesma taxa de turnover muda de valor conforme você divida pelo quadro do início, do fim ou pela média, e a diferença é maior justamente em quem cresce.
2. Quantas contratações o plano precisa
Com o primeiro termo na mão, o segundo é uma soma de duas parcelas que quase nunca aparecem juntas na mesma linha.
contratações necessárias = crescimento líquido desejado + saídas esperadas
(138 − 120) + 23,2 = 18 + 23,2 = 41,2 contratações
Dezoito vagas aprovadas viraram quarenta e uma contratações — 2,3 vezes o número que a planilha mostrava. A diferença não é excesso: é o que precisa acontecer para que o crescimento de 18 sobreviva até 31 de dezembro. E é a primeira das duas razões pelas quais a fila de recrutamento deste plano é maior do que o plano parecia pedir: o orçamento contou o crescimento, e a fila é do tamanho do crescimento mais a reposição.
Repare que o plano nunca disse quantas pessoas serão demitidas ou pedirão demissão — ele disse quantas provavelmente sairão, o que é outra coisa. Reposição é uma previsão, não uma decisão. Por isso ela tem de ser revista quando a série muda, e não uma vez por ano.
3. Quantas vagas ficam abertas ao mesmo tempo
Esta é a conta que quase nunca é feita, e é a que dimensiona a estrutura. Se o ano inteiro exige 41,2 contratações e cada vaga leva 60 dias entre abrir e a pessoa começar, o número de vagas simultaneamente abertas não é um detalhe operacional: é uma consequência aritmética das outras duas.
vagas abertas ao mesmo tempo, em média = contratações no período × (tempo de preenchimento ÷ 365)
41,2 × (60 ÷ 365) = 41,2 × 0,164 = 6,8 vagas abertas, em média
É a relação clássica entre fila, vazão e tempo de permanência — na literatura de operações, a Lei de Little: o número médio de itens dentro de um sistema é a taxa de entrada multiplicada pelo tempo que cada item passa lá dentro. Aqui, os "itens" são vagas, e o sistema é o seu processo seletivo.
O resultado tem consequências imediatas e verificáveis. Quantas vagas simultâneas cada recrutador da sua casa sustenta sem deixar candidato parado é um número que só a sua operação tem — mas, seja ele qual for, é por ele que 6,8 precisa ser dividido para dizer de quantas pessoas o recrutamento precisa. Essa divisão não estava em lugar nenhum da planilha de headcount, e é a segunda razão: um time de recrutamento costuma ser contado pelo volume do ano, quando o que ocupa a agenda de uma pessoa é o estoque simultâneo. Some a isso que cada uma dessas quase sete vagas abertas exige uma descrição de cargo escrita e um roteiro de entrevista com régua de pontuação, e o estoque simultâneo deixa de ser um número abstrato: é o trabalho que existe ao mesmo tempo na mesa de alguém. E ele muda rápido: se o tempo de preenchimento sobe de 60 para 90 dias, as mesmas 41,2 contratações passam a exigir 10,2 vagas abertas ao mesmo tempo, sem que ninguém tenha aprovado uma única vaga a mais.
O tempo de preenchimento é barato de melhorar e raramente medido. Ele multiplica as contas 3 e 4 — entra nas duas como fator. Cortar dez dias do processo não aparece em nenhum indicador de RH tradicional, mas reduz o estoque de vagas abertas e devolve capacidade ao quadro — e o caminho para cortá-lo passa por saber em qual etapa do funil o tempo está parado, não por pedir pressa a todo mundo.
4. Quanto o relógio custa em capacidade
A quarta conta é a que muda a conversa com a diretoria, porque traduz prazo em gente.
Quando alguém sai e a vaga só é aberta depois da saída, aquela cadeira fica vazia pelo tempo de preenchimento inteiro. Não é uma metáfora: é um número de dias-pessoa que a empresa pagou para não ter.
capacidade perdida no ano = saídas esperadas × (tempo de preenchimento ÷ 365)
23,2 × (60 ÷ 365) = 3,8 pessoas-ano, ou 3,0% do quadro médio de 129
Três vírgula oito pessoas que não existiram durante o ano inteiro, sem que nenhuma vaga tenha sido negada e sem que ninguém tenha errado. O efeito é permanente enquanto a política for reagir à saída: a empresa opera, em regime, com um quadro médio 3,8 pessoas menor do que o plano prometeu.
A cadeira vazia, aliás, não é a única forma de o quadro nominal valer mais do que a capacidade real: o absenteísmo mede a outra, e as duas se somam no mesmo ano. A diferença é que esta aqui é decidida por um processo interno, e a outra não.
Só as cadeiras de reposição entram nesta conta. As vagas de crescimento também ficam abertas — elas estão na conta 3 —, mas nunca estiveram ocupadas, então não há capacidade perdida nelas: há capacidade que ainda não chegou. A distinção parece sutil e não é: uma é dívida, a outra é promessa.
Um retrato antes do orçamento
Em que pé está a gestão que vai receber essas pessoas
Oito perguntas de múltipla escolha, cerca de 90 segundos, e uma nota por área — metas, desempenho, desenvolvimento e clima. O formulário — nome, e-mail profissional, tamanho da empresa, cargo e um WhatsApp opcional — vem antes do resultado; a nota e o que corrigir primeiro aparecem na tela logo depois, junto do Kit de Implantação de OKRs em PDF, de seis páginas.
Começar o diagnósticoDe onde saem esses quatro números
As quatro contas são triviais. O que custa é ter esses insumos com histórico, sem depender da memória de ninguém. Vale mapear cada um contra o que um sistema de gestão de pessoas guarda de fato — e este blog é publicado por um deles, então a descrição a seguir é do Spire, verificada no código, com os limites no mesmo lugar.
Conta 1
Já está láA tela Headcount, no grupo People Analytics, lê o cadastro de pessoas e devolve a série mensal de admissões, desligamentos e taxa de turnover, com filtros por gestor, departamento, cargo e status, em janelas de 6, 12 ou 24 meses. A ajuda da própria tela publica a fórmula: desligamentos ÷ headcount médio, com o médio sendo a média entre o início e o fim do mês.
Não fazNão projeta. A série é histórica; a taxa que entra na conta 1 é uma escolha sua sobre qual janela representa o ano que vem.
Conta 2
Já está láCada vaga do módulo de recrutamento carrega um campo chamado Posições — "quantas pessoas você pretende contratar nesta vaga", com padrão 1 e mínimo 1 —, e o relatório de vagas devolve, para cada uma, o que já foi contratado e o que ainda falta. Ao atingir o número, a vaga se fecha sozinha e o motivo fica registrado.
Não fazNão existe um objeto "quadro aprovado": nada guarda, por área e por mês, o número que a diretoria autorizou. Sem esse lado, não há comparação plano × realizado dentro do sistema — ela continua na planilha. E o contador é assimétrico: desfazer uma contratação devolve uma posição ao "o que falta", mas não reabre a vaga que já tinha se fechado, então uma requisição fechada pode exibir posição em aberto.
Conta 3
Já está láO relatório de vagas traz, por vaga, há quantos dias ela está aberta e a média de dias no pipeline, e o painel de saúde do pipeline marca as que estão em risco. O resumo da análise já devolve a contagem de vagas abertas agora, com a comparação contra a janela anterior.
Não fazNão calcula a média histórica de vagas simultâneas nem compara com a capacidade da equipe de recrutamento. O estoque de hoje está na tela; a série do estoque, não.
Conta 4
Já está láA análise de contratação separa dois relógios de propósito e mostra os dois lado a lado: time to hire, dias entre a candidatura e a contratação daquela pessoa, e time to fill, dias entre a abertura da vaga e a primeira contratação dela. É o segundo que chega perto do que as contas 3 e 4 pedem: ele mede a espera do negócio, não a do candidato.
Não fazO time to fill é medido até a primeira contratação da vaga. Numa vaga de três posições, ele descreve a primeira cadeira e não as outras duas. E o relógio para na contratação, não na entrada: o intervalo entre assinar e começar é seu para acrescentar.
A separação entre os dois relógios, aliás, merece uma frase à parte, porque ela é o que impede um diagnóstico invertido. Um time to hire rápido com um time to fill lento significa que o funil corre bem e o topo está vazio; o contrário significa que os candidatos estão apodrecendo no processo. São diagnósticos opostos, e um único "tempo médio de contratação" apaga os dois.
- Quase tudo do módulo de recrutamento é opcional. Ele depende de liberação para o tenant e do interruptor da funcionalidade; falar dele como se estivesse ligado para todo mundo seria impreciso. A tela de Headcount, essa sim, não depende de interruptor nenhum.
- A qualidade das quatro contas é a qualidade de dois campos. Data de admissão e data de desligamento. Uma base em que metade das pessoas não tem data de admissão preenchida produz série, gráfico e taxa — todos errados, e sem aviso.
- O último ponto da série não é uma foto de hoje. O balde do mês em curso conta o mês inteiro, e não os dias já vividos: uma admissão datada para o fim do mês já está lá, e o headcount daquele balde é o que haverá no último dia. Comparar esse ponto com os anteriores é comparar uma projeção com meses fechados. Os cartões de admissões e desligamentos do topo da mesma tela, esses sim, cortam em hoje — são dois números diferentes na mesma página.
- A janela devolve um mês a mais do que o nome promete. O início da série é calculado recuando meses de 31 dias, e o recuo sempre estoura: 6 meses devolvem 7 baldes, 12 devolvem 13, 24 devolvem 25 e 60 devolvem 62. Não é o mês corrente que sobra — é a aritmética do recuo.
- A tela e a API não têm a mesma janela. O seletor oferece 6, 12 e 24 meses; a API aceita até 60. Quem precisa de uma série mais longa para estimar a taxa de saída pede pela API.
- A leitura do histórico de quadro não é privilégio de administrador. A API exige a permissão básica de leitura de pessoas, que faz parte do conjunto do papel de usuário comum; o que separa a maioria das pessoas do número é a rota administrativa da tela, não a permissão. Com duas ressalvas: o roteador inteiro está atrás da assinatura ativa, e um usuário sem nenhum papel atribuído não cai no conjunto básico — cai em nada.
- O recorte por área da tela de Headcount usa outro denominador que o da série mensal. Esse detalhe já foi tratado em profundidade no post sobre turnover, e ele vale aqui na mesma medida: ao citar uma taxa, saiba qual das duas você está lendo.
- Nada disso decide por você. Não há aprovação de quadro, alerta de desvio nem projeção automática. O sistema entrega as séries; as quatro contas são suas.
O mesmo alvo, três planos
A melhor forma de ver o efeito de cada termo é rodar o mesmo alvo três vezes, acrescentando um termo por vez. As três partem de 120 pessoas e querem 138 em dezembro, com 18% de saída e 60 dias de preenchimento.
Plano A
Só o crescimento
Aprova 18 vagas, uma para cada pessoa a mais que o negócio pediu. É o plano da planilha de duas colunas.
Quadro em dezembro114,8−23,2 do alvo
120 + 18 − 23,2
Dezoito contratações, e o quadro termina menor do que começou. Não porque alguém falhou: porque a reposição nunca foi aprovada.
Plano B
Crescimento + reposição
Planeja 41,2 contratações: as 18 do crescimento e as 23,2 que a taxa de saída prevê. Ignora o relógio de propósito.
Quadro em dezembro138,0no alvo
120 + 41,2 − 23,2
O alvo fecha. É este o plano que se costuma imaginar ao dizer que "o quadro já considera o turnover".
Plano C
B, com o relógio
As mesmas 41,2 contratações, mas cada reposição só é aberta quando a pessoa sai, e leva 60 dias para produzir alguém.
Quadro em dezembro134,2−3,8 do alvo
138 − 3,8
Em regime, faltam sempre 3,8 pessoas — inclusive em 31 de dezembro. O quadro médio do ano cai de 129 para 125,2.
Os três planos aprovam, entre eles, três orçamentos diferentes para o mesmo pedido do negócio. E só um deles descreve o que vai acontecer.
O caminho de C de volta a B não é contratar mais: é antecipar. Abrir a reposição no dia em que o aviso prévio começa, e não no dia em que a pessoa vai embora, tira do intervalo vazio exatamente os dias de aviso. Com trinta dias, o intervalo cai de 60 para 30, e a quarta conta cai junto: 23,2 × (30 ÷ 365) = 1,9 pessoas-ano, metade do que era, sem mexer em nenhuma outra variável. É a diferença entre reagir e planejar, escrita em pessoas-ano.
Uma armadilha do plano C que o próprio plano C cria. Antecipar a abertura exige saber da saída antes dela acontecer, e a única fonte disso são conversas — o 1:1, o feedback contínuo, a pesquisa de clima. O que não dá para fazer é tratar essas conversas como sistema de alerta de vaga: no instante em que a pessoa perceber que contar um plano de carreira vira uma requisição aberta com o nome dela, a fonte seca. Antecipar a partir do aviso formal é legítimo e não custa nada; antecipar a partir do desabafo custa a confiança que sustentava a informação.
Rode com os seus números
As quatro contas estão abaixo, na mesma ordem. Os valores iniciais são os do exemplo — 120 pessoas, alvo de 138, 18% de saída ao ano e 60 dias de preenchimento —, de modo que os resultados que aparecem já na primeira olhada são exatamente os que foram calculados à mão acima. Com o JavaScript ativo, trocar qualquer um dos quatro campos recalcula os quatro resultados na hora; sem ele, o que fica na tela é o exemplo resolvido, que continua correto.
Os quatro insumos
1 · Saídas esperadas no período
23,2
18% × 129,0 de quadro médio
2 · Contratações necessárias
41,2
18 de crescimento + 23,2 de reposição
3 · Vagas abertas ao mesmo tempo
6,8
41,2 × 60 ÷ 365 dias
4 · Capacidade perdida no ano
3,8
pessoas-ano — 3,0% do quadro médio
Para terminar o ano com 138 pessoas, o plano precisa de 41,2 contratações — cerca de 3,4 por mês — e conviverá com 6,8 vagas abertas ao mesmo tempo. Reagindo à saída, o quadro médio do ano fica em 125,2 em vez de 129,0.
Três avisos sobre o que este simulador não faz, porque um modelo que não declara os próprios limites é pior do que nenhum. Ele supõe crescimento aproximadamente regular ao longo do período — se o seu plano concentra tudo num trimestre, o quadro médio é outro. Ele não trata redução planejada de quadro: alvo abaixo do quadro atual menos as saídas é um plano de desligamento, que é outro assunto e outra conversa. E ele não sabe nada sobre rampa: a pessoa que entra em novembro está no quadro de dezembro e não está na capacidade de dezembro. Para isso, o que acontece nos primeiros 90 dias vale mais do que qualquer fórmula.
Onde este plano quebra na prática
As quatro contas são robustas. Os insumos é que são frágeis. O primeiro deles, o quadro de hoje, quebra de um jeito banal: alguém desligado que continua ativo no cadastro, uma admissão lançada com três semanas de atraso — disciplina de registro — ou um estagiário que ninguém sabe se conta, que é população mal definida e se resolve escrevendo a regra antes de contar. Nenhuma das duas coisas precisa de seção própria. Os outros três insumos quebram de jeitos mais interessantes.
A taxa de saída medida com o denominador errado
Uma taxa anual calculada sobre o quadro de dezembro, num ano em que a empresa cresceu, sai menor do que a verdadeira — e o plano seguinte reposiciona menos gente do que precisa. É o erro que se propaga sozinho, porque o ano seguinte começa com menos pessoas e a taxa parece ainda melhor. Declare o denominador na frase, sempre. "18% ao ano, desligamentos sobre o quadro médio dos doze meses" é uma frase que outra pessoa refaz e chega ao mesmo lugar; "18% de turnover" não é, e some assim que alguém pergunta de onde saiu.
O tempo de preenchimento medido no lugar errado
Este post chama de tempo de preenchimento o intervalo entre abrir a vaga e a pessoa começar a trabalhar, e é esse número que entra nas contas 3 e 4 — é ele que a cadeira vazia sente. Os relatórios de recrutamento costumam parar antes, e não param todos no mesmo lugar: o relógio do produto, descrito no cartão da conta 4 lá em cima, para na contratação registrada; o post sobre o funil, que trata dos dois relógios do recrutamento em detalhe, para no aceite da proposta; e o time to hire nem começa na abertura da vaga — começa na candidatura de quem acabou contratado, deixando a busca inteira de fora. Três pontos de chegada para o mesmo intervalo, e um quarto indicador que ainda por cima parte de outro lugar.
O efeito prático é quase sempre o mesmo: o número que você tem à mão é menor que o número que a conta pede, e um tempo menor encolhe as contas 3 e 4 — o plano parece mais barato do que é. Quase sempre, e não sempre: a ordem não é garantida. Uma candidatura pode preceder a abertura formal da vaga, quando a pessoa já estava no banco de talentos, e aí o relógio do candidato fica maior que o da vaga. Se você tem mais de um dos três, use o mais longo e escreva no plano qual deles é.
O alvo definido em dezembro quando o orçamento paga a média
"Terminar o ano com 138" e "ter 138 pessoas de média ao longo do ano" são planos com custos muito diferentes. Sob crescimento regular, o primeiro custa 9 pessoas-ano acima do quadro de hoje — a média entre 120 e 138 é 129 — e o segundo custa 18. O dobro, para o mesmo número escrito na aprovação. Quem aprova quadro pensa no número de dezembro; quem paga a folha vive a média mensal. Um plano honesto declara os dois — e é por isso que a quarta conta é a que muda a conversa: ela é a única das quatro escrita na moeda de quem paga. Converter pessoas-ano em dinheiro exige o passo seguinte, que é saber quanto custa cada cadeira por faixa e por nível: é o plano de cargos e salários que fornece esse preço, e sem ele o plano de quadro para na contagem.
Existe ainda uma fragilidade que não é de insumo, e sim de origem: de onde o alvo saiu. Um número de quadro que não sai de uma decisão de negócio — uma meta de receita, uma entrega prometida, um mercado novo — é um número que ninguém vai defender quando o orçamento apertar. Ligar quadro a resultado é exatamente o trabalho que um ciclo de metas bem montado faz, e vale notar a diferença de natureza entre as duas coisas: headcount é um indicador de acompanhamento, não um resultado-chave. Ninguém quer contratar 41 pessoas; quer o que 41 pessoas entregam.
Perguntas frequentes
O que é planejamento de headcount?
É o processo de determinar quantas pessoas a organização precisa, em quais áreas e em qual momento, para entregar o que o negócio prometeu — e de traduzir isso em vagas aprovadas, datas de abertura e orçamento de folha. Um plano completo tem quatro insumos por área: quadro atual, alvo, taxa de saída anual e tempo de preenchimento. Com esses quatro, tudo o mais é aritmética.
Qual a diferença entre headcount e FTE?
Headcount conta pessoas: três pessoas de meio período são três. FTE (equivalente de tempo integral) conta jornadas: as mesmas três pessoas são 1,5. Planos de quadro costumam ser escritos em headcount porque contratação e desligamento acontecem por pessoa, mas orçamento de folha e capacidade se calculam melhor em FTE. Se a sua empresa tem muitos contratos parciais, declare em qual das duas unidades o plano está escrito — misturar as duas na mesma planilha é um erro comum e silencioso.
Como calcular quantas vagas abrir no ano?
Some o crescimento líquido desejado às saídas esperadas no período. O crescimento é o alvo menos o quadro atual; as saídas esperadas são a taxa de saída anual multiplicada pelo quadro médio do período. No exemplo deste post, 18 de crescimento mais 23,2 de reposição resultam em 41,2 contratações — mais do que o dobro do que a coluna de "vagas aprovadas" mostrava.
O que é time to fill e por que ele entra no plano?
É o número de dias entre a abertura da vaga e o preenchimento dela — para o plano, o que interessa é contar até a pessoa começar, não até ela assinar. Ele entra no plano duas vezes: define quantas vagas ficam abertas ao mesmo tempo (contratações × time to fill ÷ 365) e define quanta capacidade se perde quando a reposição só começa depois da saída (saídas × time to fill ÷ 365). Não confunda com time to hire, que conta a partir da candidatura da pessoa contratada e costuma ser bem menor, porque em geral começa depois — em geral, e não sempre: quem já estava no banco de talentos pode ter se candidatado antes de a vaga existir.
Reposição conta como vaga nova?
Para o processo seletivo, sim: dá o mesmo trabalho, ocupa o mesmo recrutador e consome o mesmo tempo. Para o orçamento, não: reposição já está na folha e crescimento não está. É por isso que separar as duas na aprovação é útil e juntá-las no dimensionamento do time de recrutamento também — são perguntas diferentes feitas ao mesmo número.
Quadro aprovado × quadro realizado: qual dos dois o orçamento paga?
Nenhum dos dois, exatamente. O orçamento paga o quadro médio do período, que quase nunca é igual ao número de dezembro nem ao número aprovado. Um plano que só declara o alvo de dezembro deixa de fora a variável que determina o custo. Declare os dois: onde o quadro termina e qual é a média do caminho.
Com que frequência o plano deve ser revisto?
Quando qualquer um dos quatro insumos mudar materialmente, o que na prática significa uma revisão trimestral e uma checagem mensal da série de saídas. A taxa de saída é a que mais se move e a que mais estraga a conta: dois meses acima do esperado já mudam o número de contratações do semestre. Uma revisão anual é, na prática, um plano que passa nove meses errado sem ninguém saber.
Dá para planejar headcount sem sistema, só em planilha?
As contas, sim — são quatro linhas. O que a planilha não faz é a série histórica confiável de admissões e desligamentos com data, área e cargo, que é de onde saem a taxa de saída e o quadro médio. Sem histórico, os insumos viram estimativa e o plano herda o erro. A pergunta útil não é "planilha ou sistema", é "de onde vem essa taxa de saída, e outra pessoa consegue refazê-la e chegar ao mesmo número?".
Como estimar o tempo de preenchimento se a empresa nunca mediu?
Pegue as últimas dez vagas fechadas, anote a data de abertura e a data de entrada de cada pessoa, e use a mediana — não a média, que uma única vaga de seis meses distorce. Dez vagas bastam para começar, e o número melhora sozinho a partir do momento em que as duas datas passam a ser registradas. Comece registrando; a precisão vem depois.
Fontes
- Novo Caged, julho de 2026 — Ministério do Trabalho e Emprego, divulgado em 28/08/2026: 2.262.888 admissões, 2.204.320 desligamentos, saldo de 58.568 e estoque de 48.082.866 vínculos; acumulado de janeiro a julho de 972.203 e de 880.717 em doze meses — crescimentos de 2,06% e 1,87% sobre o estoque no início de cada janela, não sobre as admissões. A base é de vínculos celetistas declarados pelos empregadores, não de pessoas: quem tem dois contratos conta duas vezes, e readmissões e contratos temporários entram nas admissões.
- Novo Caged, junho de 2026 — divulgado em 29/07/2026: 2.220.131 admissões, 2.074.970 desligamentos e saldo de 145.161.
- Novo Caged, primeiro semestre de 2026 — divulgado em 29/07/2026: saldo de 921.645, crescimento de 1,96% sobre o estoque do fim de 2025, e estoque de 48.032.308; serviços com 571.926 e construção com 168.962; comércio é o único setor negativo no semestre. A leitura de que é o menor primeiro semestre desde 2020, e cerca de 25% abaixo de 2025, aparece na cobertura da divulgação e não na divulgação em si — está aqui como contexto, não como medida.
- ManpowerGroup, Pesquisa de Expectativa de Emprego do quarto trimestre de 2026 — publicada em 08/09/2026: 62% dos empregadores brasileiros afirmam que vão aumentar as equipes entre outubro e dezembro. A página consultada não publica o tamanho da amostra brasileira nem as datas de campo, e por isso o número entra como declaração de intenção de empregadores pesquisados, sem escala declarada.
- Robert Half, pesquisa divulgada em 18/08/2026 — 1.000 profissionais no Brasil, das áreas de finanças e contabilidade, tecnologia, engenharia, administrativo e suporte ao cliente: 47% pretendem buscar novo emprego no segundo semestre de 2026, sendo 16% já em busca ativa e 31% com intenção de começar até o fim do ano. As datas de campo não são publicadas. A base é quem respondeu à pesquisa, não o mercado de trabalho — e intenção declarada não é pedido de demissão.
Uma call, sem apresentação pronta
Começamos pelas suas áreas
Vinte minutos, quatro passos: em que lugar as suas metas, a avaliação e os 1:1 moram hoje; o seu primeiro ciclo de objetivos e KRs montado ao vivo com as suas áreas na tela; o que muda no mês 1; e, se fizer sentido, prazo e preço para o seu número de pessoas. Se não fizer, falamos isso — e os vinte minutos ficam com você.
Marcar os 20 minutosO plano em uma frase
Todo plano de quadro que sobrevive a uma reunião de orçamento cabe numa frase com sete lacunas. Se alguma delas estiver vazia, é ali que a pergunta vai chegar.
O gabarito
Hoje somos ___ e queremos terminar o ano com ___; com uma taxa de saída de ___ ao ano medida sobre o quadro médio, isso exige ___ contratações e, a ___ dias entre abrir a vaga e a pessoa começar, significa manter ___ vagas abertas ao mesmo tempo e conviver com um quadro médio de ___ — que é o número que a folha paga.
O exemplo deste post, preenchido
Hoje somos 120 e queremos terminar o ano com 138; com uma taxa de saída de 18% ao ano medida sobre o quadro médio, isso exige 41,2 contratações e, a 60 dias entre abrir a vaga e a pessoa começar, significa manter 6,8 vagas abertas ao mesmo tempo e conviver com um quadro médio de 125,2 — que é o número que a folha paga.
A frase preenchida tem uma propriedade que a planilha de duas colunas não tem: cada número dela pode ser contestado separadamente, e nenhum deles pode ser ignorado. Discordar de 18% é uma conversa. Discordar de 41,2 sem discordar de 18% não é — e é isso que transforma o plano de quadro num documento, em vez de num pedido.
